Transformações nas empresas são eventos comuns no mundo dos negócios, usualmente como resposta a desafios competitivos que se apresentam no contexto em que atuam. Quase que numa lógica darwiniana, os mais fortes e adaptáveis sobrevivem em ambientes concorridos, desafiadores e mutantes. Num setor com grandes transformações recentes e ainda em andamento, como é o de papel e celulose, busca-se a adaptação competitiva por diferentes caminhos, destacadamente o aprimoramento das práticas e da cultura de gestão, visando à tomada de decisão mais precisa, poderosa e capaz de lidar com a complexidade do setor e seu momento. Pode-se dizer que, entre as empresas de papel e celulose, esse movimento é uma tendência e uma necessidade, tendo-se em vista a obtenção de sucesso no cenário competitivo.

Há um extenso rol de fatores e variáveis que caracterizam as mudanças do setor. As pressões do meio ambiente e da sustentabilidade, a competição em nível global, fusões, aquisições e parcerias entre empresas, as expectativas em relação ao consumo do papel em termos mundiais, os comportamentos dos mercados europeus e asiáticos, o consumo e a produção chineses e, em âmbito nacional, a retomada dos investimentos em celulose, a maior dispersão regional das plantas dos grandes players e a orientação que as empresas brasileiras vão dar ao papel nos próximos anos são exemplos de elementos que não podem ser ignorados nas lógicas de decisão de grande parte dos gestores das empresas do setor.

Na prática, para quem detém o poder de decisão, o contexto é complexo e incerto, com mais variáveis, novidades e flutuações em jogo do que o usual. Gestores, para enxergá-las e enfrentá-las, precisam de instrumentos adequados que os ajudem a fazer o que é essencial em suas funções: tomar decisões de qualidade − e, por uma ação (ou reação) quase automática, de fins competitivos, procuram, efetivamente, desenvolver soluções para seus desafios.

Nesse contexto, pode-se dizer que o setor de papel e celulose brasileiro, de alguma forma, se encontra em processo de elevação do nível de qualidade da gestão ou, ainda, de “profissionalização” da gestão de suas empresas. A gestão profissionalizada é aquela que se baseia em lógicas sustentáveis e compartilháveis, critérios e dados claros, conceitos e técnicas robustas, definição de papéis e alçadas decisórias (incluindo governança), além de processos internos coerentes.

Tal prática é, por vezes, simplificadamente entendida como a mera contratação de recursos humanos especializados no desempenho das funções de gestão ou, ainda, para as empresas familiares, como a substituição de membros da família na gestão por executivos externos. Esse entendimento é equivocado! A admissão de recursos humanos especializados é um meio muito comum para a profissionalização, mas não representa sua essência e, nem de longe, a sintetiza. Deve-se, em contrapartida, ressaltar que, para executar com qualidade o que a gestão profissionalizada exige, bons recursos humanos são, sim, peças fundamentais – e nada impede que sejam membros da família que controla o negócio.

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