Busca por melhorias precisa gerar ganhos financeiros

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Uma pesquisa publicada em março pela consultoria Deloitte apontou que, das 259 empresas brasileiras consultadas, 86% estavam ou já estiveram envolvidas em algum processo de reorganização. Para mais da metade dos empresários entrevistados, o processo de reorganização é necessário, pois está diretamente ligado à busca de novos mercados e à necessidade de expansão dos negócios. “Mas é preciso lembrar que a cultura de mudanças precisa estar dentro das empresas, ser uma busca contínua por melhoria, e não apenas um espasmo esporádico, no qual o executivo acha que fez uma mudança que será suficiente para vários anos seguintes”, comenta Ruy Cortez de Oliveira, diretor do Kaizen Institute, entrevistado do mês na revista O Papel juntamente com o também diretor Jorge Sano.

Segundo os consultores, as empresas brasileiras estão abertas à aplicação de ferramentas de gestão para estimular a inovação e a integração de novas idéias que permitam melhorias, porém geralmente não as associam a um plano de ações. Assim, muitas vezes os resultados de cada área se perdem no contexto geral da empresa e não se refletem em ganho financeiro. “A alta administração precisa conhecer os processos de melhoria que estão sendo trabalhados e utilizá-los de forma estratégica para que os resultados apareçam”, pontua Sano. Os dois são adeptos da metodologia Kaizen, palavra japonesa que significa “mudança para melhor” e que ganhou projeção ao ser aplicada na montadora Toyota, onde cada funcionário é estimulado a contribuir com temas que podem resultar em melhores processos de produção.

O Papel – As empresas já sabem que precisam buscar mudanças constantemente e trabalham para isso. Mesmo assim, esse tema sempre volta aos debates. Por que isso acontece?
Ruy Cortez de Oliveira – Na verdade, as pessoas estão gastando uma energia muito grande na busca por melhorias, mas muitas vezes não têm um objetivo certo a alcançar. Dentro das companhias, é comum vermos grupos de funcionários trabalhando por melhorias de maneira isolada, sem que haja a aplicação de uma estratégia comum de melhoria contínua. Para que isso aconteça, é preciso que adotem um modelo de direcionamento de cima para baixo, mas que a construção e as idéias dessas melhorias venham de todos os departamentos, até mesmo do chão de fábrica. Caso não exista um modelo certo e um objetivo claro para todos, o principal executivo da empresa vai precisar sempre perder muito tempo explicando por que uma melhoria pode ser aplicada e outra não, obtendo resultados apenas pontuais. No final, ninguém vê resultado no caixa, não entra dinheiro das melhorias aplicadas. É muito comum vermos melhorias do tipo “pop corn”: pulam aqui e ali dentro da empresa, mas sem que coordenação entre si.

O Papel – As empresas realmente estão trabalhando por melhorias reais ou perdendo tempo com processos inúteis?
Oliveira – As empresa estão, sim, fazendo melhorias, mas faltam ferramentas consistentes para mostrar resultados. O modelo não pode ter burocracia, pois ao longo do tempo a atividade deve ser corriqueira e fazer parte da cultura da empresa. Além disso, quando se pensa em melhoria, é preciso que os funcionários considerem se é replicável para outras áreas e identifiquem o grau de comprometimento da administração para fazer com que chegue ao negócio como um todo. Se as pessoas simplesmente inventam melhorias que não podem sair de suas áreas, é como ficar reinventando a roda o tempo todo, um desperdício de tempo e recursos, pois uma área vai fazer o processo de uma forma, enquanto outra vai pensar de forma totalmente diferente. Por fim, cada vez mais passam a discutir modelos de aplicação de melhorias em vez de atacarem o problema em si.

O Papel – Um dos objetivos da melhoria de processo na indústria é sempre reduzir os desperdícios. Qual a visão dos senhores sobre esse tema?
Oliveira – A taxa de desperdício ainda é bastante grande. Para se ter idéia, nos últimos trabalhos de consultoria que fizemos, a perda de produtividade ficava entre 25% e 75%. Para acabar com essas falhas, é sempre preciso mudar a forma como se olham os processos.
Jorge Sano – As empresas ainda não aprenderam a olhar seus desperdícios de uma maneira macro. Na verdade, desperdício é tudo aquilo que não agrega valor para o negócio. Esse conceito ainda não está claro, pois os sistemas internos das companhias acabam oficializando tais perdas como normais no processo. Por isso, é preciso que as empresas invistam em ferramentas que façam um diagnóstico mais preciso, de modo a mudar o prisma de quem olha as perdas no processo. Geralmente, quando as empresas se dão conta das perdas, ficam espantadas, e o primeiro passo para mudanças reais é a tomar consciência de que existe desperdício e fazer a mensuração exata de seu tamanho.

O Papel – Existe alguma área mais crítica nas empresas em termos de desperdício?
Oliveira – Na área industrial, sempre é mais fácil perceber os desperdícios. Praticamente em todo negócio existe a regra de que apenas 5% das atividades agregam valor, enquanto os 95% restantes são necessários ao negócio, mas não influem diretamente nos ganhos da companhia. Numa fábrica de papel, por exemplo: se é preciso transportar uma bobina para um armazém muito distante, isso não está agregando valor ao produto. Não adianta comprar uma empilhadeira muito cara que vai aumentar a velocidade de transporte, pois se trata de um investimento que não agrega valor. O cliente não está pagando para o fabricante carregar a bobina de um lado para outro da fábrica, mas sim para ter o papel, pelas suas características físicas e químicas. Isto é muito comum nas empresas: investir em algo que não agrega valor.

O Papel – Em tempos de crise como o atual, o corte de custos é uma constante. Os senhores consideram este momento ideal para repensar processos e cortar gastos?
Oliveira – O ideal não é cortar custos, mas sim gerenciá-los. Se simplesmente o executivo sai cortando custos num momento crítico, pode ser que tire verba de coisas importantes para o negócio. Só com uma visão clara dos reais desperdícios é possível fazer um corte mais adequado. No momento de crise, o executivo precisa ser ainda mais seletivo nos cortes, pois pode ser que uma retomada do mercado venha logo em seguida e que ele não consiga manter seu negócio plenamente ativo.
Sano – É óbvio que, na crise, cortar custos é a forma mais rápida para recuperar o fôlego em um negócio, mas é preciso focar em áreas que não agregam valor. Hoje, muitos gerentes saem cortando o máximo possível, na maior parte das áreas, sem analisar realmente as perdas do processo.

O Papel – A recente pesquisa da Deloitte apontou que 86% das empresas estão em processo de reorganização ou já passaram por isso. Alterar processos é sempre algo positivo?
Oliveira – Acredito que sim, mas é preciso lembrar que a cultura de mudanças precisa estar dentro das empresas, ser uma busca contínua por melhoria, e não apenas um espasmo esporádico, no qual o executivo acha que fez uma mudança que será suficiente para vários anos seguintes. É preciso ter visão de longo prazo. Acontece que nós, ocidentais, temos esta cultura de fazer uma mudança e achar que dali para a frente ficará tudo bem. A mudança tem de seguir o princípio do Kaizen – ser contínua, para todas as pessoas, em todos os lugares e todos os dias.
Sano – O que interessa para a organização é o método, a realização das melhorias de maneira estruturada, para que todos os resultados se somem em um único caminho, focados em índices estratégicos. Hoje, quase todas as empresas utilizam ferramentas de melhorias, qualidade e produtividade, mas falta a filosofia de continuidade contida no Kaizen. A alta administração precisa conhecer os processos de melhoria que estão sendo trabalhados e utilizá-los de forma estratégica para que os resultados apareçam.
Oliveira – Um exemplo prático para isso, se pensarmos numa fábrica de papel, é investir na melhoria de uma máquina para aumentar produtividade, mas deixar de lado o comercial, que não consegue escoar o produto. De que adianta melhorar uma área se os outros departamentos não acompanham? Em vez de melhorar a saída de produto, aumenta-se a entrada de matéria-prima... É como abrir um chuveiro sobre um ralo que não dá vazão. É preciso uma visão conjunta de como melhorar o resultado da organização, se a questão é vender mais, produzir mais rápido ou entregar de forma diferenciada. Muitas empresas dizem que praticam o Kaizen, mas com que intuito? A maioria nem sabe o resultado financeiro proporcionado no final das contas, ainda não ganhou dinheiro com as melhorias.

 

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