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ESTRATÉGIA BOA É AQUELA QUE SE
CONECTA COM TODA A EMPRESA

POR BRUNO RODRIGUES DE MORAES

Pulp & Paper and Sustainable Development Program Manager | Falconi, formado em Administração pela UFRGS com
Especialização em Controladoria e Finanças pela PUCRS. Atua na Falconi há nove anos, liderando projetos de consultoria em
gestão para governança corporativa, formulação estratégica e melhoria de resultados econômico-financeiro e liderando o
Programa de Desenvolvimento Sustentável.


Um questionamento que constantemente gestores
e executivos dos mais variados setores e
profissionais de gestão em geral se fazem (ou
deveriam fazer) é por que as empresas falham
na implantação da estratégia?
É muito comum perceber empresas que empregam grandes
recursos e tempo na elaboração de robustos planos estratégicos,
estudos setoriais e definição das melhores opções
para seu crescimento e desenvolvimento, mas depois nada
acontece ou muda.
E por que isso acontece?
Uma estratégia só prospera quando causa mudança e essa
mudança precisa ser de comportamento e de hábitos, ou seja,
precisa alterar a forma com que as pessoas executam as suas
funções de forma a obter resultados diferentes e melhores.
Mas, embora a estratégia possa ser de fácil compreensão
da Alta Liderança, os demais gestores da empresa precisam
que isso seja traduzido nos artefatos que sustentam a gestão
do dia a dia: Objetivos Anuais, Gestão de Projetos, Orçamento
e Políticas.
• Objetivos Anuais (ou período que seja utilizado
para direcionar a gestão)
Toda meta ou objetivo estratégico muito provavelmente
não é atingível em um curto período. Assim, faz-se necessária
a tradução deste objetivo de longo prazo em patamares
escalonados que sejam factíveis em períodos menores.
Esse esforço é necessário para direcionar os gestores à
busca de conhecimento necessários e que, juntos, levem a
companhia a atingir os resultados desejados. Aqui temos
um ponto muito importante: este desdobramento precisa ser
realizado considerando a autoridade e responsabilidade que
cada gestor possui sobre os processos, para garantir que esse
exercício seja suficiente e consistente.

• Gestão de Projetos
Muitas mudanças planejadas no âmbito estratégico e viabilizadores
do atingimento dos patamares desejados não são possíveis de
serem atingidas somente com o desdobramento de objetivos e/ou
por um gestor/equipe específica.
Essas chamadas ações estratégicas precisam ser transformadas
em projetos que devem ser incorporados ao arcabouço de Gestão
de Portfólio de Projetos, passando por todas as suas etapas, possuindo
uma liderança e uma equipe dedicadas.
Como provavelmente possuem durações longas e investimentos
importantes, esses projetos precisam ter um gerenciamento especializado,
ser revisitados a cada processo de planejamento estratégico e
alinhados ao desdobramento para evitar esforços concorrentes.
• Orçamento
O orçamento é uma ferramenta importante na gestão. Muitos
estudos nos últimos anos visam tornar esse processo mais ágil,
objetivo e eficiente, mas a importância das referências financeiras
para guiar os ingressos e os gastos ainda é muito valorizada.
E um dos problemas mais comuns das companhias é considerar
o processo orçamentário apartado dos demais, gerando sinalizações
e incentivos conflitantes para os gestores. A peça orçamentária
deve ser uma consequência e não um fim em si mesmo.
• Políticas
Existem direcionamentos da estratégia que não são nem objetivos
nem ações. São como direcionadores de conduta que devem ser incorporados
ao Sistema de Padronização, remetendo ao que é aceitável
e, principalmente, o que não é aceitável no dia a dia das pessoas.
Isso é suficiente?
A resposta é não! Planejamento nunca será perfeito, pois não
temos todas as informações disponíveis, além do que, as mudanças
acontecem. Tão ou mais importante do que traduzir a estratégia é
garantir um processo de controle de resultados e da estratégia que
garanta alinhamento e correção de rumo sempre que necessário. 

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